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La méthode Business Model Canvas

Vous trouverez dans ce cours une présentation détaillée de la méthode Business Model Canvas. Cette méthode est résumée dans un tableau qui comprend 9 cases.

Les différentes cases

Key propositions : proposition de valeur
Customer segments : mes clients et mes utilisateurs qui sont parfois les mêmes
Key Partners : les partenaires clés du projet
Key activities : les activités clés, à un moment donné, qui font que ce business Model fonctionne
Ressources clés : d’une part, les ressources dont j’ai besoin pour que mon BM se réalise ; d’autre part, les ressources que je crée en capitalisant, au fut et à mesure de mon développement.
Cost structure et Revenue structure : mon système de coûts et de revenus qui synthétise comment je vais devenir rentable.

Consultez ci-dessous le tableau commenté vocalement avec une présentation visuelle explicite.

Un exemple pour illustrer le Business Model

Le Business Model d’un vendeur d’alarme permettra d’illustrer les éléments du BM décrits ci-dessus. Cette entreprise propose des alarmes à des particuliers et nous allons décortiquer son Business Model selon les différentes entrées décrites ci-dessus (cf. les BM qui suivent, commentés oralement de graphiquement).

Cette entreprise propose des alarmes aux particuliers pour protéger leur foyer. Leur offre comprend :

d’une part, l’installation d’une alarme chez le client, complète avec tout le matériel nécessaire ;
d’autre part, un contrat couvrant le fonctionnement de cette alarme en cas de panne par exemple.

Point important : cette offre est très accessible pour le client puisque celui-ci peut souscrire un abonnement pour avoir le service qu’il attend, sans avoir à débourser une somme importante au départ, pour installer son alarme et être en sécurité.

Notez les phrases mises en avant sur la première page du site internet Très souvent les mots clés, les phrases qui sont affichées en premier dans la communication des entreprises correspondent aux propositions de valeurs. Cette entreprise ne nous dit pas "On a les plus beaux boitiers électroniques d'alarme du monde". Elle nous dit "Des abonnements tout compris", "Sans frais d'installation".

Proposition de valeur

Analyse de la proposition de valeur, à partir de l’exemple d’une entreprise qui vend des abonnements à des boitiers d’alarme : consulter le tableau BM commenté ci-dessous, à partir de cet exemple.

Commentaire : ce ne sont pas les composants électroniques des alarmes qui intéressent le client, c’est ce qu’ils permettent de régler, même si dans le site, on trouve une photo des composants des alarmes (cf. photo ci-dessous).

La proposition de valeur n’est pas uniquement la valeur fonctionnelle mais ce qui est réellement apporté au client : de la valeur émotionnelle avec la sécurité (protection familiale, simplicité de l’abonnement, accessibilité de l’investissement financier), potentiellement une valeur sociale (j’ai les moyens de protéger ma famille et mon habitat).

Ce qui est intéressant dans cet exemple, c’est que les propositions de valeur apparaissent clairement sur la première page du site internet de cette entreprise : “Vous protéger” et “Pas d’investissement”. Les produits proposés (abonnement tout compris avec pose de l’alarme) par l’entreprise permettent de délivrer la proposition de valeur au client (se sentir protégés, ne pas avoir à faire un gros investissement). Pour autant, à partir des mêmes propositions de valeur, l’entreprise pourrait aussi proposer d’autres d’options au client (exemple : faire des rondes autours du domicile, etc.). z

Les segments clients

Nous parlons de segments clients au pluriel parce qu’à partir d’une même proposition de valeur, on pourrait tout à fait toucher plusieurs segments de clients différents. Un segment c’est un type de client précisément repéré (exemples : les retraités qui ont une maison de campagne et ont travaillé dans le secteur public, de jeunes actifs qui ont entre 25 et 35 ans primo-accédants, etc.).

Vous trouverez ci-dessous un commentaire sur l’identification des clients, toujours à partir du BM de l’entreprise qui vend des abonnements avec pose d’alarme.

Sélectionner un segment précis est important On ne vise jamais un marché global (exemple : tous les clients du marché automobile), mais des personnes précises, surtout au démarrage d'un projet, pour ne pas se disperser sur plusieurs cibles.

Les partenaires clés

Un partenaire clé du projet est un acteur essentiel, indispensable, qui permet que ce Business Model fonctionne. Ce partenaire peut avoir un profil très différent d’un projet à un autre. Il peut s’agir :

d’un fournisseur avec qui j’ai un accord (exemple : un contrat exclusif qui me permet d’être certain d’être livré) ;
d’un client qui me référence, me labellise de façon à me permettre de travailler avec lui ;
etc.

Le partenaire du Business Model n’est pas un fournisseur facilement remplaçable. Il est unique est son apport au bon fonctionnement du Business Model l’est aussi. Très souvent le partenariat est formalisé sous forme d’un contrat exclusif, qui permet à l’entreprise de verrouiller son marché, au moins pendant un temps.

Prenez connaissance du BM ci-dessous, commenté sur la question des partenaires clés, toujours à partir de l’entreprise qui installe des alarmes avec un système d’abonnement.

Activités clés et ressources clés

Les activités clés et les ressources clés sont en relation directe avec la stratégie de l’entreprise.

Les activités clés varient au fur et à mesure de l’avancement du projet. Elles sont prévues pour permettre la réalisation du Business Model au moment où nous faisons un point sur celui-ci.

Les ressources clés comprennent :

des ressources dont je dispose dans mon entreprise (financières, humaines, immatérielles),
des ressources que je vais chercher et sur lesquelles je vais capitaliser,
des ressources que je crée au fur et à mesure de la réalisation du projet.

Prenez connaissance de l’exemple commenté ci-dessous sur les activités et ressources clés, toujours à partir du BM de l’entreprise qui installe des alarmes avec abonnement.

L’activité clé présentée est la recherche de partenaires.

Les ressources clés sont les contrats signés avec ces partenaires. Ainsi ces contrats deviennent partie intégrante du Busines Model puisqu’ils donnent des garanties sur l’engagement des partenaires.

Coûts et revenus

La réflexion sur les coûts et les revenus permet d’approcher les grandes lignes du modèle économique. Elle ne se substitue pas à une analyse financière sur la rentabilité.

Le modèle économique va définir notre modèle de rentabilité, en se basant sur notre stratégie.

Les coûts et les revenus énoncés dans le Business Model révèlent mon raisonnement, mon approche globale sur les coûts de mon Business Model.

Consultez l’exemple ci-dessous, à partir du BM de l’entreprise qui installe des alarmes et vend des abonnements, commenté du point de vue des coûts et des revenus (intérêts des abonnements, charge des investissements, etc.).

Coûts et revenus et modèle économique Imaginons que j'achète mes alarmes à un fabricant. Si j'en achète 10 par an, je n'aurais pas le même prix que si j'en achète 6000 par an. Ma rentabilité augmentera si je sais acheter avec un prix plus bas. Cette réflexion sur les volumes ne remet pas en cause mon Business Model. Il sera probablement le même, que je vendre très peu ou beaucoup d'alarmes. Le modèle économique fera l'objet d'un un chapitre spécifique.M

Relations clients et canaux de distribution

Les deux cases relation client et canaux de distribution sont à approcher simplement :

soit on fait la même chose que tout le monde et cela n’aurait rien de choquant de les laisser vides ;
soit on fait quelque chose de différent des autres et une ou ces deux cases pourraient être un élément significatif de notre Business Model.

Exemples de “relations clients” :

Si dans notre exemple d’alarme, j’ai le même type de relation que tous les concurrents (téléphone, mail, site web), il n’y a pas grand chose à formaliser.

Si je prévois une technologie qui me permet de visiter toutes les pièces du logement que le client veut équiper et de lui faire un devis instantané, je dispose dans ce cas d’un élément déterminant.

Exemples de “canaux de distribution” :

Les canaux de distribution déterminent la façon dont je distribue mon offre à mon client :

lui livrer son alarme dans un point-relais ;
aller directement chez lui,
livrer à vélo comme Deliveroo,
etc.,

Je vais une nouvelle fois indiquer quelque chose qui me différencie.

Consultez l’exemple ci-dessous, à partir du BM de l’entreprise qui installe des alarmes et vend des abonnements, commenté du point de vue des relations clients et canaux de distribution.

Le coup de génie c’est quoi ?

Bon ! Le tableau est rempli ! C’est bien, mais ce n’est pas ça qui va régler tous les problèmes du créateur ou de la créatrice d’entreprise. La question finale c’est celle du coup de génie.

Une fois qu’on a rempli son business Model, on cherchera à comprendre :

comment il fonctionne,
quelles en sont les 2 cases ou 3 cases qui le caractérisent.

Notre analyse du BM sur l’entreprise qui installe des alarmes et vend des abonnements, nous a confronté à un exemple d’innovation sur la proposition de valeur. Lorsque cette société démarre, tous ses concurrents vendent des alarmes. En proposant de louer une alarme sous forme d’un service, cette société révolutionne son secteur.

Consultez l’exemple de coup de génie ci-dessous, à partir du BM de l’entreprise qui installe des alarmes et vend des abonnements.

Attention l'innovation n'est valable qu'au début, si on est le premier Si je suis le premier sur la marché à proposer la location sous forme de service j'ai potentiellement une capacité de prendre des parts de marché, si je m'y prends bien et que j'arrive à aller plus vite que la concurrence. AU bout de quelques mois, si mon innovation est jugée intéressante par le marché tout le monde la proposera.

En résumé

Le Business Model est composé de 4 sous-ensembles : proposition de valeur et identification du client, partenaires, activités et ressources clés, coûts et revenus et relations et canaux de distribution
La proposition de valeur et l’identification du client définissent ce que l’on propose et qui est concerné
La réflexion sur les partenaires permet de repérer des acteurs externes qui vont conditionner la réussite du projet (client, fournisseur, institution)
L’identification des activités et des ressources clés permet de planifier ce que l’on doit faire pour réussir le projet, de rechercher les soutiens que l’on peut avoir (financiers, humaines, autres). Elle révèle notre capacité à créer de la valeur à long terme.
La définition des coûts et revenus indique notre modèle de coûts (proportionnels, fixes) et la façon dont on génère des revenus auprès de notre client. Elle fournit des informations partielles sur le modèle économique qui devra être précisé.
L’analyse des relations avec le client et des canaux de communication donne des informations sur la façon dont on gère la relation avec l’utilisateur ou le client, et la façon dont on distribue notre offre.
L’élaboration progressive du Business Model doit amener à identifier les éléments innovants qui différencient des concurrents et qui sont à valoriser.

B112 - Comprendre le Business Model